発注側のプロジェクトマネージャーにとって、PMBOK第7版は「ITの作法集」ではなく、事業価値を確実に出すための意思決定フレームです。本稿では、事業会社の企画部門での実務とITコンサルとしての経験を踏まえ、発注側PMの現場で即使える形にPMBOK第7版を翻訳し、ベンダー交渉の台本と上層部説明のフレームを、実例を交えて体系的に解説します。公式情報の参照先リンクも併記しますので、根拠ある運用と社内説得にご活用ください。
PMBOK第7版を事業側視点に翻訳：発注側PMが実務で活きる全体像と要点・注意点
PMBOK第7版の核は「原則ベース」「価値デリバリー志向」「テーラリング重視」です。従来の工程チェックリストから、意思決定の原則と成果の測り方に重心が移りました。事業側PMの言葉に直すと、プロジェクトは「施策が価値に変わる仕組み」を設計・運転する仕事であり、ベンダー管理はその仕組みの一部に過ぎません。つまり、発注・受注の線引きより、価値仮説・学習・投資判断のサイクルが回っているかが勝負になります。
第7版の12原則は、発注側の実務では「ステークホルダーとの関係性」「価値フォーカス」「システム思考」「リーダーシップとテーラリング」の4群に集約できます。例えば、情報システム子会社・調達部・現場部門・監査の利害を両立させる「関係マップ」を最初に作り、価値指標（売上、在庫回転、顧客満足など）を早期に合意し、方針変更の基準を明文化する。これだけで、後のRFPや契約条項の設計が数段スムーズになります。
パフォーマンス領域（Stakeholders、Team、Development Approach and Life Cycle、Planning、Project Work、Delivery、Measurement、Uncertainty）も、事業側のToDoに落とすと明快です。Stakeholdersは「誰が決裁・誰が反対・誰が現場を回すか」を名寄せし、Teamは「ベンダーまで含む混成チームの役割と窓口」を固定化、Life Cycleは「アジャイルかウォーターフォールか」でなく「探索→構築→移行→定着」の学習曲線設計と読むと腑に落ちます。MeasurementはKPIと意思決定のトリガー、Uncertaintyはリスクと機会の両輪として運用します。
テーラリングは「自社の制約×プロジェクトの特性×市場の慣行」で決めます。例えば、対外監査が厳しい金融ではゲート審査と変更管理を厚く、意思決定が速いECでは小刻みな投資判断と短い受入基準で回す、などです。契約タイプ（固定価格、T&M、上限付きT&M、成果連動）も、要求の不確実性とベンダーの学習コストの分担で選びます。要は、正解はなく、原則に基づく説明責任が果たせる選択をすることです。
事業側PMの落とし穴は、RFPや契約を「調達部門の領域」として丸投げし、価値仮説と受入基準を曖昧にしたまま進めてしまうことです。結果、変更要求が積み上がり、いつの間にか経営判断の材料が「消化予算と出来高」だけになる。第7版の文脈では、ビジネスケース・ロードマップ・受入基準・変更基準・測定指標を一体で設計し、調達・法務・監査と合意形成してから市場に出るのが王道です。
根拠資料として、PMI公式のPMBOK第7版概要とスタンダード群を参照してください。PMBOK第7版の紹介と入手先はPMI公式ページ（
https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards/foundational/pmbok）、モデル・メソッド・アーティファクトはPMI Standards+（
https://standardsplus.pmi.org/）、不確実性とリスクの運用はリスクマネジメント標準（
https://www.pmi.org/standards/risk-management）がまとまっています。社内合意の際は、これらの公式出典を脚注や付録に示すと説得力が増します。
最後に、事業側視点での要点は三つに尽きます。価値仮説と受入基準を最初に言語化すること、テーラリングの論拠を残すこと、測定と意思決定のリズムを先に決めること。この三点が固まれば、RFPや契約、変更管理や上層部説明は後追いで整合できます。逆に、ここが曖昧だと、優秀なベンダーでも成果は出にくく、社内の合意コストばかり膨らみます。
実例で学ぶ発注側PMのベンダー交渉：RFI/RFPから契約・変更管理までの準備と台本づくり
実例として「中堅小売のCDP導入」を想定し、RFIから着地までの道筋を敷きます。最初にやるべきは、価値仮説（例：パーソナライズでメール売上＋8%、在庫滞留−10%）と受入基準（例：顧客ID統合率95%以上、施策反映リードタイム24時間以内）を短く書き出し、調達・法務と「必須／望ましい」を色分けすること。加えて、非機能要件（セキュリティ、SLA、拡張性）と制約（データ所在、予算上限、既存システム接続）を明確にし、RFIで相場感と実現性を探りにいきます。
RFIでは、実現アーキテクチャの類型、導入・運用の体制、過去実績、概算費用帯、リスク認識を尋ねます。ここでのコツは、回答様式を統一し、ベンダーごとの「前提条件」を必ず列挙させること。口頭セッションでは「何ができるか」ではなく「何ができないか・どの前提が崩れると破綻するか」を深掘りします。台本は、冒頭に価値仮説の確認、次に前提のすり合わせ、最後に「次の打ち手」の共通認識という三幕構成が回しやすいです。
RFPでは、SoWの骨子（スコープ、成果物、受入基準、体制、スケジュール、変更管理、インセンティブ）を簡潔に定義し、評価軸を定量化します。評価は、適合性、総保有コスト、リスク移転の適正、実行体制、ナレッジ移転の設計で加重平均を組み、審査会でブラインド採点を徹底します。ベンダープレゼンの台本は「価値仮説に対する設計の妥当性」「前提崩壊時のリカバリー」「初期3カ月の成果物の具体性」を中心に質疑を設計します。価格交渉は、スコープ・リスク・価格の三面で同時に動かすのが定石です。
契約戦略は、不確実性と受入基準の明瞭度で決めます。要件が固い領域（データ収集基盤など）は固定価格＋明確な受入試験、探求的な領域（パーソナライズロジックなど）は上限付きT&M＋成果レビューのマイルストーンとし、ミックス契約にします。交渉台本は、オープニングで価値仮説と共通ゴールを再確認、ミドルでリスクと前提の棚卸し、クロージングで譲歩の交換条件とエスカレーション経路を明示する流れが有効です。自社のBATNA（不調時の代替案）も明文化し、交渉席で出さずとも自分たちの意思決定速度を保てるようにします。
変更管理は「変える自由」と「費用対効果」を両立させます。Change Request(CR)の記載項目を標準化し、効果（価値・リスク低減）とコスト（見積、スケジュール影響）を同じフォーマットで提示させます。しきい値（例：工数±80時間以上は審議、±20時間以下はPM裁量）を定め、月次で「累積CRの価値対コスト」をレビューします。ベンダーと争わないためのコツは、CRの根拠データと受入基準を早い段階で共有し、金額よりも前提崩壊の解消に焦点を合わせることです。
コミュニケーション運用は、週次のベンダー定例で「進捗・リスク・決定事項・宿題」を4枠で固定化します。RAIDログ（リスク、前提、問題、決定）を一元管理し、合意は議事録の「承認」ではなく「意思決定の根拠（データ、前提、代替案）」まで残します。エスカレーションは、根本原因の分類（要求変更、品質、外部要因、契約ギャップ）と再発防止の実行責任を切り分けます。これらの実務は、PMI Standards+のアーティファクト（Issue Log、Risk Register、Change Logなど、
https://standardsplus.pmi.org/）の雛形をベースに自社用へテーラリングすると効率的です。
上層部への説明フレーム：価値・リスク・投資対効果をPMBOK準拠で可視化し意思決定を促す
上層部の関心は「いつ・いくらで・どれだけ価値が出るか」「何がリスクで・どこまで制御できているか」「次に何を決めればよいか」に尽きます。第7版の価値デリバリー思想に沿うと、説明は「価値仮説と計測設計」「現在の学習と結果」「今後の投資判断」の三幕で構成します。重要なのは、詳細な活動報告ではなく、意思決定の材料としての最小十分な情報に絞ることです。1ページ要約＋補足スライドの原則で臨みます。
価値の可視化は、ベネフィットマップと指標設計から入ります。KGIに紐づくKPI（例：リピート率、在庫回転、チャーン率）を早期に定義し、測定領域（Measurement Domain）としてダッシュボードの更新リズムを決めます。成果は「Leading（先行指標）→Lagging（遅行指標）」の順に見せ、先行の改善が遅行へ波及するまでの想定ラグを明記します。これにより、短期の数値ブレでも意思決定の落ち着きを保てます。
リスクは「不確実性の管理」として、機会も含めて見せます。トップ3リスクは発生確率×影響度で色分けし、対応方針（回避、低減、移転、受容）を明確にします。重要なのは、前提の脆さ（Assumption）の見える化で、前提が崩れた時の代替案とコスト影響をセットで提示することです。PMIのリスク標準（
https://www.pmi.org/standards/risk-management）に沿い、ヒートマップだけでなくリスク燃焼率や残余リスクも語れると説得力が増します。
投資対効果は、NPVやIRRも大切ですが、実務では「Cost of Delay（遅延コスト）」と「インクリメンタル・ファンディング」が効きます。例えば、顧客ID統合が1カ月遅れると、キャンペーン効率の改善が遅れて逸失利益がどれだけ出るかを簡易に算出し、早期に効果が出るスライスへ資源を再配分する提案を添えます。第7版のテーラリング思想にならい、硬直した年次予算ではなく、ゲートごとに投資継続を判断する枠組みを提案します。
会議体では、意思決定を促すために「提案（Proposal）」「代替案（Options）」「影響（Impacts）」「リスクと前提（Risks & Assumptions）」「要求事項（Ask）」の5点を1枚にまとめます。ここで、ベンダーの見積変更やスケジュール調整の話は、価値・リスク・選択肢に紐づけて上げます。単なる「報告」ではなく、「決めるための材料」として設計することで、承認も速くなり、後戻りが減ります。決定事項はDecision Logに残し、変更の可逆性と再審査条件を明文化します。
ダッシュボードは、「価値・進捗・資金・リスク」の4面でシンプルに。価値は先行・遅行KPI、進捗はマイルストーン達成率とクリティカルパス、資金は消化額と見込み完了額（EAC）、リスクはトップ3とトレンドを表示します。Earned Valueのような指標が有効な場面では、PMIのEVM標準（
https://www.pmi.org/standards/earned-value-management）沿いの軽量版を使い、非ITの役員にも「予定対実績と残りの見込み」が直感で伝わる図を用います。
発注側PMの武器は、豪華なテンプレートではなく「原則に基づく説明責任」と「一貫した台本」です。PMBOK第7版を事業側の言葉に翻訳し、価値仮説・受入基準・テーラリング・測定・意思決定という背骨を作れば、RFPや契約交渉、変更管理、上層部説明は連動して強くなります。まずは次の案件で、RFI前に1ページの価値仮説と受入基準を作り、審議用の5点フレーム（Proposal/Options/Impacts/Risks & Assumptions/Ask）を試してください。公式標準のリンクを根拠に、社内合意の速度も上げていきましょう。
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